我见过太多创始人，深夜在办公的地方对着电脑发呆—— 可能是为一个定不下来的决策焦虑，可能是为团队内耗头疼，也可能是看着账面现金流一点点减少却无力回天。创业这事儿，从来不是 “有好想法就能成”，更多时候，你栽的坑、踩的雷，比你抓住的机会更能决定公司的生死。
从2015 年到现在，我陪着 120 多家初创公司从 0 到 1，看着其中 30 多家走到 B 轮，也看着近一半公司倒在 “第一个坎” 上。这些倒下的公司，踩的坑其实高度相似：不是决策磨磨蹭蹭错过窗口期，就是股权分不好团队散了，要么是把 “人脉” 当救命稻草最后一场空。
今天这篇文章，我就结合《创始人行动指南手册》里面的核心思想和过往的辅导案例给各位读者深度分享，不讲高深的商业理论，也不是吹“独角兽方法论”，就是把我见过的最致命的 10 个坑，按 “前期筹备 - 核心架构 - 资源落地 - 运营推进 - 市场攻坚” 的顺序拆透，每个坑都告诉你 “为何会踩”“怎么避开”。你不用记复杂术语，只要照着做，就能少走 80% 的弯路 —— 毕竟对初创公司来说，活下来，比什么都重要。
创业初期就像盖房子打地基，地基没打稳，后面再怎么盖，风一吹就倒。前期筹备最容易犯两个错：要么怕得罪人搞“民主决策”，要么没想清楚就跟风入场。这两个错，只要犯一个，后面大概率要走回头路。
很多创始人刚组队时，总想着“大家都是兄弟，凡事一起商量”，甚至搞 “全员投票” 定方向。结果呢？一件事讨论半天没结果，等想明白的时候，对手已经把市场占了。
这不是“团队不团结”，而是创业初期的 “信息差” 决定的。你想啊，刚起步的时候，公司的目标还没完全聚焦，有的成员只看到自己负责的那一块，有的对行业趋势的判断还不深，全员参与决策，本质上是 “用分散的信息做关键决策”—— 就像 10 个人各拿一块拼图，没人见过完整的图，怎会是拼对？
更要命的是，“民主决策” 容易养成 “没人担责” 的习惯。出了问题，大家会说 “这是集体定的”；有了机会，又会因为 “有人不同意” 而搁置。创业初期最宝贵的是什么？是 “窗口期”—— 可能就3 个月、半年，你磨磨蹭蹭的时候，别人已经把客户、供应链都抓在手里了。
具体怎么做？首先，“多数人调研”—— 比如要定一个产品方向，让团队里负责市场、用户、技术的人都去做调研，把用户痛点、竞品情况、技术难度都摸清楚，汇总成数据和结论。然后，“少数人讨论”—— 核心团队（比如创始人+ 2-3 个核心合伙人）拿着调研结果讨论，把风险、优势列出来，但不要无限期讨论，最多定 1-2 个会议，每次不超过 2 小时。最后，“一人拍板”—— 创始人必须握有最终决策权，不管讨论时意见多分歧，最后得有人站出来定调。
这里要强调一点：前三年别搞“全员投票”。不是说不尊重团队，而是初创公司的生存优先级远高于“让每一个人满意”。等公司有了稳定的业务、明确的目标，再逐步放开决策参与范围也不迟。
避开了“民主决策” 的坑，接下来要防的是 “定位模糊”。我见过不少创始人，看见其他人做某个领域赚钱，就跟着冲进去，问他 “你解决什么痛点”，他说 “大家都需要啊”；问他 “服务什么人”，他说 “所有人都能用”。结果呢？产品做出来后，没人觉得 “非用不可”，最后在红海里拼价格，越做越累。
这不是“产品不好”，而是从一开始就没找准 “差异化”。创业不是 “做别人能做的事”，而是 “做别人做不了的事”—— 要么解决了别人没解决的痛点，要么服务了别人没覆盖的人群。如果你的定位是 “所有人都能用”，本质上就是 “所有人都觉得你不重要”。
比如有的做餐饮SaaS 的公司，一开始想 “服务所有餐厅”，结果大餐厅觉得功能太简单，小馆子觉得太贵，最后没人用。后来他们把定位改成 “服务 50 平米以下的社区小餐馆”，专门解决 “收银快、记账简单、外卖对接方便” 这三个痛点，反而很快打开了市场。
所以，在入场前，一定要先做两件事：列“用户痛点清单”，画 “竞品差异表”。
“用户痛点清单” 怎么列？别靠想，去跟潜在用户聊。比如你想做一款面向宝妈的APP，就找 20-30 个宝妈，问她们 “带娃时最烦的 3 件事是什么”“现在用的产品有什么不满意的”，把这些痛点按 “频率”“迫切度” 排序，选最迫切、最高频的那 1-2 个作为核心解决方向。
“竞品差异表” 怎么画？把你能想到的竞品都列出来，每个竞品的优势、劣势是什么，比如 “竞品A 的优势是功能全，但价格贵；竞品 B 的优势是便宜，但售后差”。然后找 “竞品没覆盖的空白”—— 要么是他们没解决的痛点，要么是他们没服务到的人群，要么是他们没做到的性价比。
记住：必须有1 个以上 “无法替代的差异化优势”，再入场。这个优势不用多复杂，可能是“比竞品快 30%”，可能是 “比竞品便宜 50%”，也可能是 “只服务某类特定人群”。没这个优势，宁愿再等等，也别盲目冲进去。
前期筹备把方向定好了，接下来要搭“核心架构”。什么是核心架构？就是 “谁掌权” 和 “谁负责什么”—— 也就是股权分配和权责划分。这两件事没做好，后面要么团队内耗，要么执行扯皮，再好的方向也落不了地。
我见过太多团队，一开始因“兄弟情” 搞股权均分 —— 比如 3 个创始人各占 33.3%，或者 4 个人各占 25%。结果呢？公司发展到一定阶段，遇到关键决策（比如要不要融资、要不要拓展新业务），有人同意，有人反对，谁也说服不了谁，最后要么僵在那里，要么吵翻散伙。
这不是“感情不好”，而是股权均分的 “天然缺陷”——谁都负责，又谁都不负责。没有一个核心主导者，遇到分歧时就没有“最终裁判”，时间一长，矛盾必然爆发。更麻烦的是，投资人也不喜欢股权分散的团队 —— 他们会觉得 “公司没主心骨，决策效率低”，就算你的业务再好，也可能不投你。
为什么是50%？因为很多重要决策（比如修改公司章程、增减注册资本）需要 “三分之二以上表决权”，但初创公司前期的日常决策，比如定产品方向、招核心员工，有 50% 以上的股权就能拍板，足够保证决策效率。
如果有合伙人或者核心员工，怎么分股权？别直接把“注册股” 分出去，用 “虚拟股权” 或者 “期权”。比如给核心员工 “虚拟股权”，他能享受分红，但没有投票权，也不能转让；等公司发展到一定阶段，再把虚拟股权转成注册股。这样既不影响创始人的控制权，又能激励团队。
如果需要引入外部投资，或者有合伙人贡献很大，怎么保证控制权？可以搞“AB 股结构”—— 创始人持有的 A 类股，1 股对应 10 票投票权；其他人持有的 B 类股，1 股对应 1 票投票权。这样就算创始人持股票比例降到 30% 以下，依然能掌控决策。
总之，别搞“按人头均分股权”。创业不是“分蛋糕”，而是 “一起把蛋糕做大”—— 只有先保证有一个核心主导者，才能让蛋糕有机会做大。
股权定好了，接下来要明确“谁做什么”。很多初创公司因为人少，总喜欢 “一人多职”—— 比如让技术负责人兼管市场，让运营负责人兼管财务。结果呢？出了问题，技术说 “市场不是我主业，没做好很正常”，运营说 “财务我不懂，出问题不怪我”；有了功劳，又会互相争抢，最后团队氛围越来越差。
这不是“员工不负责”，而是 “权责没划清”—— 任何一个人都不清楚自己的 “边界” 在哪里，也不知道 “做好了有啥好处，做坏了有什么责任”。初创公司人少，可以 “一人多职”，但不能 “权责模糊”。
第一，决策范围：哪些事你能自己定，哪些事需要跟创始人商量，哪些事需要集体讨论。比如运营负责人，“日常活动策划” 能自己定，“超过 5 万元的活动预算” 需要跟创始人商量，“调整核心运营策略” 需要集体讨论。
第二，执行责任：你具体要做什么，达到什么目标。比如销售负责人，“每月要开发 10 个新客户”“客户回款率要达到 90% 以上”“团队销售业绩要比上月增长 15%”—— 这些目标要量化，不能写 “做好销售工作” 这种模糊的话。
第三，利益分配规则：做好了能拿到什么奖励，做坏了要承担什么后果。比如达到销售目标，能拿多少奖金；没达到目标，要扣多少绩效，或者调整岗位。利益和责任必须挂钩，不然没人会真正上心。
举个例子：如果让技术负责人兼管部分用户反馈，就要在说明书里写清楚“每周要整理 1 次用户反馈，输出给产品团队”“若用户反馈的核心问题没立即处理，扣当月 20% 绩效”。这样他就清楚自己的责任是什么，也知道没做好的后果。
记住：“责权利对等” 是团队稳定的核心。别觉得“人少，没必要这么麻烦”—— 越早期，越要把规则定清楚，后面才不会因为 “谁该做什么” 而扯皮。
核心架构搭好了，接下来要找资源—— 客户、供应链、资金、人脉这些。很多创始人会在这里栽坑：要么把 “口头承诺” 当资源，要么把 “无效社交” 当人脉，最后浪费了时间和股权，还没拿到实际好处。
我见过不少创始人，遇到有人说“我有政府关系 / 大客户资源，给我点股权，我帮你搞定”，就很激动，没验证就把股权给出去了。结果呢？对方承诺的资源要么 “迟迟落地不了”，要么 “落地了但没带来实际业绩”，最后创始人想把股权收回来，还得闹纠纷。
这不是“对方不地道”，而是创始人没搞清楚 “资源的本质”——能落地、能转化成业绩的，才叫资源；口头承诺、潜在关系，都是“虚资源”。比如有人说“我能帮你对接 10 个大客户”，但没说 “这 10 个客户何时对接、能不能签单、签单金额多少”，这种资源就是虚的。
怎么避这个坑？先签“资源合作协议”，再谈股权；按 “实际转化效果” 分阶段给股。
具体怎么做？首先，让资源方把“资源” 量化 —— 比如 “3 个月内对接 5 个年采购额超 100 万的客户，且至少 3 个客户签单”，或者 “6 个月内帮公司拿到 200 万的政府补贴”。这些目标要写在协议里，越具体越好。
然后，约定“分阶段兑换股权”—— 比如总共有 5% 的股权，资源方完成 30% 的目标，给 1%；完成 60%，再给 2%；全部完成，给剩下的 2%。如果没完成目标，之前给的股权要么收回，要么按完成比例折算。
还要注意一点：不接受“空口资源入股”。哪怕对方说“我跟某大公司老板很熟”，也得让他先对接一次，看到实际进展（比如对方老板愿意见面谈合作），再谈股权。初创公司的股权很宝贵，不能用 “虚资源” 去换。
除了“资源入股”，还有个坑是 “无效人脉”。很多创始人喜欢跑峰会、混圈子，一天换几十张名片，加一堆微信，觉得 “认识的人多，机会就多”。结果呢？花了大量时间去维护这些 “人脉”，今天陪这个吃饭，明天陪那个喝茶，最后发现没一个能帮上业务的。
这不是“人脉不重要”，而是没搞清楚 “初创公司要说明人脉”。初创公司最缺的是什么？是能直接推动业务的资源 —— 比如能带来客户的人、能解决供应链问题的人、能投钱的人。那些 “只有一面之缘”“跟业务没关系” 的人脉，本质上是 “无效人脉”，只会浪费你的时间。
创始人的时间是最宝贵的—— 你一天只有 24 小时，陪别人吃饭的时间多了，打磨产品、对接客户的时间就少了。我见过一个创始人，每个月要跑 10 多场峰会，结果团队没人管，产品进度拖了 3 个月，最后客户都被对手抢了。
第一步，把你当前最需要的资源列出来，按“紧急程度” 排序。比如现在最缺客户，就把 “能提供客户的人脉” 排在第一；缺资金，就把 “投资人、能介绍投资的人” 排在第一。
第二步，只对接“能匹配优先级资源” 的人。比如你需要客户，就去参加 “行业客户对接会”，而不是 “泛创业峰会”；你需要供应链，就去拜访上下游的企业老板，而不是去混 “跨界圈子”。
第三步，拒绝“无明确业务价值” 的社交。有人约你吃饭，如果他不能帮你解决当前的核心问题，就直接婉拒，说 “现在公司在赶产品进度，等忙完这阵再聚”。别觉得 “拒绝会得罪人”—— 真正有价值的人脉，不会因为你 “先忙业务” 而疏远你。
记住：人脉的“质量” 远大于 “数量”。初创公司不需要“hundreds of contacts”，只需要 “几个能帮上忙的人”。把时间花在这些人身上，比跑 10 场峰会都有用。
资源对接得差不多了，接下来要做“运营”—— 控制成本、管理团队。很多创始人在此阶段容易犯两个错：要么追求 “豪华办公室” 撑面子，要么业务刚有起色就盲目招人，最后现金流扛不住，不得不裁员、缩减规模。
有的创始人刚拿到一点融资，就想着“租个高大上的办公室，显得公司有实力”，结果租了市中心的甲级写字楼，面积大、租金高，还离客户、供应链很远。
这有两个问题：一是成本太高。初创公司的现金流很紧张，租金可能占每月支出的30% 以上，一旦业务有波动，很容易断现金流。二是脱离一线。办公室离客户远，你想跟客户聊聊天、明白他们的需求，得花半天时间赶路；离供应链远，供应商出点问题，你想及时解决都难。时间一长，你对市场的敏感度会慢慢的低，产品也会慢慢脱离用户需求。
我见过一个做生鲜配送的公司，把办公室租在市中心，而仓库在郊区，客户主要在周边社区。结果呢？运营团队每天要花1 小时去仓库，花 2 小时去社区调研，效率极低；每月 10 多万的租金，压得公司喘不过气，最后不得不搬到仓库旁边的普通写字楼，才慢慢缓过来。
首先，选址优先选在“客户集中区” 或 “供应链周边”。比如做 To B 业务的，就选在客户集中的产业园附近；做电商的，就选在仓库或物流枢纽旁边。这样既能节省通勤时间，又能随时接触业务一线 —— 比如客户有问题，你 10 分钟就能到现场；供应链出问题，你半小时就能到仓库。
其次，面积“够用即可”。初创公司不用追求 “每人一间办公室”，也不用搞 “大会议室、休闲区”，能容纳当前团队办公就行。比如 5-10 人的团队，租一个 20-30 平米的办公室就够了；如果人少，还可以租共享办公空间，每月几千块就能搞定，还能省掉物业费、水电费。
有人会说“客户来拜访，办公室太简陋会没印象分”。其实客户更看重的是 “你的产品能不能解决他的问题”，不是你的办公室有多豪华。如果客户因为 “办公室简陋” 就不跟你合作，那这种客户也不是你的目标客户。
除了豪华办公室，还有个更致命的坑是“盲目扩张团队”。有的创始人看到业务刚有起色，比如这个月营收涨了 20%，就觉得 “要赶紧招人，把规模做大”，结果一下子招了十几个人，最后发现人多了，营收没跟上，人力成本压得公司喘不过气。
这不是“想把公司做大” 的错，而是没搞清楚 “人效模型”——每个员工能创造多少营收，每个岗位是不是必须的。初创公司的人力成本，包括工资、社保、公积金，通常占营收的40%-60%。如果一个员工每月创造的营收，还覆盖不了他的成本，那招这个人就是 “烧钱”。
比如你招一个销售，每月工资+ 社保要 1 万，他每月只能带来 8000 的营收，那每个月就亏 2000；招 10 个这样的销售，每月就亏 2 万，不出半年，现金流就会出问题。
第一步，先算“人效”。比如你想招一个运营，先算清楚 “这个运营能帮公司带来多少增长”—— 比如通过运营活动，每月能增加 500 个用户，每个用户能带来 20 元营收，那这个运营每月能创造 1 万营收。如果他的成本是 8000，那就是划算的；如果成本是 1.2 万，就暂时别招。
第二步，先“兼职 / 外包” 测试岗位必要性。比如你觉得需要一个设计，别直接招全职，先找个兼职设计师，按项目付费（比如做一张海报 200 元），看看每月要多少设计工作。如果每月有 10 个以上的设计需求，且兼职费用超过 8000，再招全职；如果需求少，就一直用兼职。
第三步，“达标再转正”。就算要招全职，也得设一个 “试用期目标”—— 比如销售岗位，试用期3 个月，每月要完成 1.5 万营收；如果 3 个月都没达标，就别转正。同时，要保证 “人均营收超成本 2 倍以上” 再长期留用 —— 比如一个员工每月成本 1 万，他每月能创造 2 万以上营收，才算真正 “能赚钱” 的员工。
记住：初创公司的“人效” 比 “人数” 重要。宁愿“少而精”，也别 “多而杂”—— 人少的时候，效率反而更高；人多了，管理成本、沟通成本都会上升，反而拖慢业务。
运营走上正轨后，就要全力“攻市场”—— 把产品推出去，把营收做起来。此阶段最容易犯的两个错：一是追求 “产品完美” 而错失窗口期，二是只看 “营收数字” 而忽略现金流。这两个错，任何一个都可能让前面的努力白费。
很多创始人对产品有“执念”，总想着 “要把产品打磨到 100 分，再推给用户”—— 比如一个 APP，本来核心功能已经做好了，还想加更多功能，改更多细节，结果改了半年，对手的产品已经上线，用户都被抢走了。
这不是“对产品不负责”，而是没搞清楚 “创业产品的本质”——创业产品不是“艺术品”，而是 “解决用户当下痛点的工具”。用户不需要“完美的产品”，只需要 “能解决我现在问题的产品”。你觉得 “不够完美” 的地方，用户可能根本不在意；等你把 “完美产品” 做出来，用户的痛点已经被别人解决了。
比如当年的微信，刚上线的时候只有“发文字、发图片” 两个核心功能，界面很简单，甚至有点粗糙，但它解决了 “免费发消息” 的痛点，很快就火了。后来才慢慢加了朋友圈、支付、小程序这些功能。如果张小龙当年追求 “完美”，等所有功能都做好再上线，可能就没今天的微信了。
“最小可行产品” 不是 “简陋产品”，而是 “包含核心功能、能解决用户核心痛点” 的产品。比如你做一个 “租房APP”，核心功能是 “找房源、联系房东”—— 只要这两个功能能用，就算 “30 分产品”，就可以先上线。至于 “房源评价、在线签约” 这些功能，可以后面再加。
具体怎么做？首先，明确“核心功能”—— 把产品最关键的 1-2 个功能列出来，比如 “外卖 APP” 的核心功能是 “选餐、下单、付款”，其他功能（比如 “会员体系、积分兑换”）都可以往后放。然后，集中精力把核心功能做好，保证 “能用、稳定”，就推上线。
其次，“上线后快速迭代”。产品上线后，通过用户反馈快速改 —— 比如用户说 “下单流程太复杂”，就简化流程；用户说 “没有优惠活动”，就加个满减活动。迭代速度要快，比如每周更新一次小版本，每月更新一次大版本，用 “小步快跑” 的方式把产品完善起来。
我常跟创始人说一句话：“强行起飞，空中加油”。创业就像开飞机，不需要等“所有设备都完美” 再起飞 —— 先飞起来，在飞行过程中慢慢修设备、加燃料；如果等所有设备都完美，可能永远都飞不起来。
很多创始人看到“营收数字涨了”，就觉得公司没问题了 —— 比如这个月营收 100 万，比上月涨了 50%，就很开心，却没注意到 “客户只付了 30 万，还有 70 万没回款”。结果呢？工资要发、房租要交、供应商要付款，账面没钱，最后不得不借钱周转，甚至倒闭。
这不是“营收不重要”，而是没搞清楚 “初创公司的生命线是现金流”——营收是“账面数字”，现金流是 “手里的钱”。就算你每月营收100 万，如果回款周期长（比如客户要 3 个月才付款），而你的成本每月要 50 万，那 3 个月后你手里的钱就会用完，不得不停业务。
我见过一个做企业服务的公司，每月营收80 万，但客户的回款周期是 6 个月，而公司每月成本 40 万。结果呢？运营到第 4 个月，手里的钱就不够了，不得不跟供应商协商延期付款，跟员工协商降薪，最后虽然挺过来了，但业务停滞了 2 个月，丢了不少客户。
第一步，每月算“现金储备能撑多久”。比如你手里有 100 万现金，每月成本 50 万，那现金储备能撑 2 个月；如果每月成本 30 万，能撑 3 个多月。这个 “支撑时长” 一定要保持在 3 个月以上 —— 如果低于 3 个月，就要赶紧想办法。
第二步，优先选“短账期、预付款” 的客户。比如有两个客户，一个客户年采购额 100 万，但要 6 个月回款；另一个客户年采购额 80 万，但能付 50% 预付款，剩下的 3 个月内付清。选第二个客户 —— 虽然营收少了 20 万，但现金流更安全。
第三步，控制“应收账款” 的比例。每月营收中，应收账款（没回款的部分）不能超过 50%—— 如果超过了，就要跟客户协商提前回款，比如给点优惠（比如提前付款打 95 折）。同时，要专人跟进回款，比如每周跟客户沟通一次回款进度，避免 “客户拖着不付”。
还要记住：现金流比营收增长更重要。对初创公司来说，“活着” 才能谈增长 —— 就算营收涨得慢，只要现金流稳定，就能慢慢熬；如果营收涨得快，但现金流断了，再高的营收也没用。
看到这里，你可能会问：这10 个坑，为何需要按 “前期筹备 - 核心架构 - 资源落地 - 运营推进 - 市场攻坚” 的顺序排？因为创业是一个 “环环相扣” 的过程，前一个环节的避坑，是后一个环节的基础；后一个环节的避坑，又能反哺前一个环节的优化。
比如，前期筹备时把“定位” 定准了，后面找资源的时候，就知道该对接 “哪些客户、哪些供应链”，不会荒度时间在无效资源上；核心架构时把 “股权和权责” 定清楚了，后面运营推进时，团队就不会因为 “谁负责什么” 而扯皮，效率更高；资源落地时把 “有效资源” 抓在手里，后面市场攻坚时，就能快速把产品推给目标用户，不用从零开始；运营推进时把 “成本和人效” 控制好，后面市场攻坚时，就算营收有波动，现金流也能撑住；市场攻坚时抓住 “窗口期”、守住 “现金流”，又能反过来让前期的定位、架构、资源发挥更大价值。
这就是“闭环避坑”—— 不是 “头痛医头、脚痛医脚”，而是从 “决策” 到 “执行”，再到 “资源”“运营”“市场”，形成一个完整的链条，每个环节都避开坑，整个创业过程才会更顺畅。
当然，创业不可能“不踩坑”—— 就算你把这些都记住，也可能遇到突发情况。但提前知道这些坑在哪里，怎么避开，至少能让你少走 80% 的弯路，多 80% 的生存概率。
最后给你一个小建议：把这10 个坑列在一张纸上，贴在你的办公桌前，每次做决策前，对照着看一眼 —— 比如要招人时，看看 “盲目扩张” 的坑；要定方向时，看看 “模糊定位” 的坑。时间长了，避坑会变成一种习惯，公司的生存概率也会慢慢的高。